作者|卫哲 来源|领教工坊(ID:ClecChina)
历史学家许倬云曾说，拿全世界人类曾经走过的路，都算我走过的路。
这样才可以排出无数选择，让我们在找路的时候，绝对不会只有这一条路或这三条路。
管理也是如此。
在管理这条路上，已有无数管理学者、企业家跋涉远行，你尽可把他们走过的路，当作你走过的路之一，在实践中碰撞出无数可能的选择。
领教工坊【企业家学】栏目，集结一流管理学者和企业家，笔谈春秋，一期一会。
他是珠宝品牌的创始人兼 CEO、钻石影业董事长，也是领教工坊1829组组员企业家。
跟一般的管理者不同，他还是知名高校的硕士生兼职导师，跨界参演多部影视剧，身兼多个看似“矛盾”的身份。
这个人是沈东军，一手打造了“莱绅通灵”这个著名珠宝品牌。
沈东军曾接受《二十一世纪商业评论》的采访，面对多重身份，他自嘲是个贪心的人，不想被一个符号或标签来狭隘定义。
但了解沈东军的人明白，即便有多重看似“矛盾”的身份，他本人并不“矛盾”。他讲求“阴阳平衡”，正如他自己的管理理念，把“机械论”和“进化论”结合，保证组织既有原则和效率，又有创新和灵动。
他一直像学一门手艺一样做管理。
古往今来，只要有人的地方就有管理，我们每个人都在接受着别人的管理，很多人也在管理着别人。
管理的流派有无数种，管理的书籍更是汗牛充栋，参加商学院学习和企业内部培训已经是普通员工面对的平常事情。可是管理学因为变量太多，它既有科学的一面，又有艺术的一面，所以提升管理能力是一个非常复杂和困难的事情。
虽然我是一名听上去有点俗气的“珠宝商”，却是一个很爱读书很爱思考的人。
经营“莱绅通灵”近20年来，我一直在思考一个问题，管理有没有自己的“至简大道”?
一
牛顿与达尔文启发了我
牛顿、达尔文和爱因斯坦被誉为五百年来全世界最聪明的三个人，因为他们既是最伟大的科学家，也是最伟大的哲学家，他们先后开创了人类新的世界观。
▲物理学家牛顿
伟大的科学家艾萨克·牛顿，17世纪出生于英国。
瓦特根据他的“三大定律”的机械论，生产出了蒸汽机，蒸汽机推动了第一次工业革命的开始;
根据机械论原理，亚当斯密写出了推动资本主义理论诞生的《国富论》;
管理学之父泰勒根据机械论原理，写出了《科学管理原理》。
▲生物学家达尔文
十九世纪出生于英国的伟大的生物学家达尔文，《物种起源》作者，提出了生物进化论学说，从而摧毁了神造论以及物种不变论。
除了生物学外，他的理论对人类学、心理学、哲学等几乎所有领域的发展都有巨大影响。
机械论世界观又称为还原论，它的核心观点是世界是可预测、可分解、可控、有逻辑的。
整个宇宙就像一个钟表，只要给它力，通过内部机械结构传动，就可以运转起来。人类在过去的几百年里，主流世界观就是牛顿的机械论世界观，它对应的是工业化世界。
机械论世界观，催生了泰勒的“科学管理”，科学管理又推动西方产生出一大批工业化大企业，如福特汽车、可口可乐、美国运通等跨国公司。
进化论世界观，也称为生物学世界观，它的核心观点是“遗传变异，适者生存”。进化论理想认为世界具有不可预测性、变化性、不可控性、复杂性。
进化论世界观，更适应互联网时代，在进化论思想影响下，诞生出一大批新时代企业，如谷歌、苹果、阿里、华为、腾迅、海尔等一大批全球化公司。
二
组织既要“钢骨”，也要敏捷
机械论和进化论两种世界观，在管理中并不是相互排斥的，而是相互补充的。如《易经》所言:“一阴一阳之谓道”。
企业里既有机械论里可预测、稳定、可控、有逻辑的那一面;同时又有进化论里不可预测、变化、失控、复杂的另一面。
牛顿机械论仿佛是太极图中的阳，有其钢硬的一面;达尔文进化论仿佛是太极图中的阴，有其阴柔的一面。
在管理中，刚柔相济，阴阳交融才能取得最好的效果。
在这个超级复杂的时代，任何组织都需要牛顿机械论勾画出组织的框架，它决定组织发展大的方向，同时界定出公司的原则和底线。
但同时，当今社会所有企业都处于环境超级复杂、竞争超级激烈、变化超级迅猛的状态中，这要求任何组织都必须足够敏捷和进取。
但机械型组织不适合复杂的、快速变化的环境，不适合激励员工内在动力，它的控制成本很高，不适合创新。所以，单纯的机械论不能适应信息化社会的竞争。
机械型组织的这些缺点，恰好可以通过进化型组织来解决。
进化型组织适应复杂的环境，适应环境的快速变化，激励员工内在动力，还可以减少控制成本，促进员工创新。
但如果组织内只有进化，没有机械的“钢骨”来兜底，组织也会迷失方向，缺乏底线，丧失原则。所以，进化型组织中同样不能缺乏机械论的支持。
组织就像身体，必须阴阳平衡。
我们去看中医的时候医生一定是先判断病人是阴虚还是阳虚，如果阴阳判断错了，不仅不能治好病，治疗还会伤害身体。
机械论和进化论，是“管理”这个太极的阴阳。阴阳如果用错方向，不仅管理无效，还会极大的伤害组织。
机械论的阳，它具有可预测性、稳定性、可控性、逻辑性等特点，需要用在管理的控制上。比如战略分解、钢性节点、制度执行、逻辑推演等工作上。
机械论适合用于已经确定的公司制度、企业文化、战略任务、重要工作流程和节点。这些工作具有钢性和兜底性，不容挑战。
进化论的阴，它具有不可预测性、变化性、不可控性、复杂性。可以运用在复杂、不确定和创新类工作中。
比如在同样或者接近工作环境下的员工PK、或者2/7/1强制排序;比如说管理中的末位淘汰、内部招标、阿米巴等，更适合用在已经确定原则后的创新工作。
每样事物都有阴阳两面，比如美女，虽然长的漂亮，但如果不会打扮化妆，估计效果也会打折扣。反之再会打扮，长相欠缺亦然。
再比如一套房子，建筑本身虽然好，它只是阳的方面好，还需要装修这个阴来提升它的品位。
三
没有对手的冠军，毫无价值
今天的社会无论哪个产业哪个行业，大到国家民族，小到生活用品，每个人，甚至宠物猫狗，都需要适应着环境的进化。按照达尔文的进化论思想:自然选择，适者生存。
不进化就要被环境淘汰，组织也是如此。
但我们如何平衡“机械论和进化论”的关系呢?
我举个例子，比如我们管理一个车队，比赛走一个复杂的山路，选择司机的条件，禁止违反交通规则，驾驶多少时间必须休息，速度不能超过多少，这些都可以运用机械论的制度进行管控。
在这些管控之外，司机遇到具体的会车、转弯、加速还是刹车，都可以交给司机自己决定。
所以，适合通过结果或比赛的排名来管理。
聪明的管理人员，会在复杂的工作中萃取到驱动成功的要素，找到成功规律，然后把这些规律结构化、模型化、工具化、傻瓜化，让所有人都强制执行，让胜利从偶然变成必然。
最早开展员工2/7/1排序的企业是美国通用电气，杰克·韦尔奇在回答记者提问，什么是他认为管理最重要的事时说，对所有员工进行2/7/1排序，然后区别对待他们。
在中国也有同样的案例，海尔电器早在上个世纪就提出“相马不如赛马”。
阿里巴巴创业二十多年，始终坚持末尾淘汰制度。
腾讯马化腾长期坚持内部PK制度，全民级APP微信，就是通过内部PK脱颖而出的。
任正非不仅坚决执行2/7/1末位淘汰制度，还“丧心病狂”的开展内部红蓝军制度，即所有产品开发、政策制度推出，都必须有专门的蓝军进行攻击，只有攻击不倒的产品和制度才可以在华为推出。
成功运用这些政策的企业家，未必一定都知道他们运用的是达尔文的进化论思想，但他们的做法和理念无疑都暗合了进化论的思想。
▲沈东军在领教工坊私董会小组
莱绅通灵也将对所有管理人员的“阴阳之道”能力进行培训和管理，所有员工都要进行绩效、企业文化考核2/7/1排序，所有可以进行PK竞赛的部门和项目，都要创造条件PK。
对于不能进行PK的部门，我也有两个建议:
第一，防熵中心要可以扮演“蓝军”角色，内部先进行“攻击”，只有攻不倒的政策和产品，才可能有市场竞争力，否则必然被市场打倒。
第二，可以和外部相关公司进行对标PK。
没有条件，创造条件也要开展生物进化管理。
不经过比赛的胜利，不值一提;没有对手的冠军，毫无意义。
四
进化型组织，员工是最大受益者
当今社会，竞争无处不在。一个客户顾问站在商场柜台前，其实面临着同一个商场几十个品牌的竞争;顾客要是在网络上消费，他有几百甚至几千几万个品牌可供选择。
每个品牌都是面对无数个品牌的竞争。
好业务是生长出来的，人才也是生长出来的。员工拒绝竞争就等于宣布了拒绝成长。
竞争和生物进化论是社会的底层逻辑，是所有万物的“第一性原理”。我们与其逃避竞争，不如拥抱竞争。
▲莱绅通灵珠宝
在进化组织的环境里，优秀员工的真实能力通过各种竞赛可以得到充分展现，从而被发现，拥有更多资源和成长机会。
相对落后的员工，通过对标竞赛，得到及时反馈，通过复盘、反求诸己，自己积极纠偏，向高手看齐，能力可以得到迅速提升。
即便部分成员不能跟上组织发展，最终被淘汰，也在进化型组织中得到了提高和锻炼，提升了自己在社会上的竞争力。
在进化型组织里，员工的各种竞赛本质是借假修真，通过各项工作载体这些“假”，最终修炼出自身本领这个“真”。
每个人都不是天生的管理高手，我们如果懂得了管理中的机械和进化的“阴阳之道”，运用好相关工具，就可以对自己、对下属和组织进行阴阳平衡的诊断，针对不同状况，提出不同的解决问题方案。
如果只是进化论运行得很好，有排序，有内外部竞争，但机械论运行得不好的组织，会缺乏工作模型，或模型执行不力，员工虽然想工作，也缺乏方法，这样的组织内部混乱，也很难给客户赋能。
如果机械运行得不错，有制度，有模型，但是进化论运行得不好的组织，员工工作按部就班，员工缺乏创新，缺乏动力。
▲莱绅通灵门店
所以，我们既要把机械论运行好，也要把进化论运行好，这样组织才在最理想的状态。
最好的管理工具往往都是机械论和进化论的组合体，比如PDCAS，这个工具管理把计划、组织、协调、优化然后分享都涵盖进去，并且闭环循环。
托尔斯泰说，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
好的组织都是阴阳平衡者，不幸的组织，一定是阴阳失衡者或失缺者
